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日野さんの文章です
優秀な経営者、優秀なリーダーには２つのタイプがあります。
自分が数字を作っている人、または人が数字を作れるようにする人です。
どちらが正しいかという答えはなく、前者は「自分の会社は自分の目の届く範囲でクオリティをしっかり守り、自分の責任で仕事がしたい」という会社です。レストランでいえばオーナーシェフ。これは、いい仕事はできると思いますが、自分で仕事を作り出し、価値を作り、維持することを永遠に自分でするという点では大変ですが、性格的にそのほうが楽しくて満足なら、これでＯＫでしょう。
後者は「部下を育て、のれん分けをしていきたい。自分以外の人にもチャンスを広げて人を雇用し、拡大したい」と思う経営者です。この場合、聞こえはいいですがクオリティという意味ではリスクも多いです。
チェーン展開したレストランの味がイマイチというのはこういうことです。
でも、市場、人材への社会貢献も大きくはなります。
リーダーをする人は、自分の会社をどっちにもっていくのか。どうしてそうしたいのか。それは自分に向いているのか・・・をつねに意識して進むことが一番大事です。その方針のもとに人が集い人が動きます。
さて話しは戻りますが、大項目を１００個出して人育てをするとき、会社の方針がオーナーシェフ型であれば仕事の教え方は一から順番に階段を踏むことです。皿洗いの下積みを経験させ、次に皮むき・・・というように１つずつレベルを上げ、３年、５年と修行をしてすすみます。
会社をある程度、人を雇用しながら成長させたい、と思ったら、実は「接客」と「販促」からするほうが成長が早くなります。どうしてか。「仕事はお客様がこないとありえない」「いい仕事をしても人がひなければ 意味がない」「人を喜ばせるには」「人が感動するには」というお客様ニーズ、お客様の反応に敏感にすることで商売の感度、センスを作ります。
そして次に、「調理したものを出す」という勇気のあることにトライです。素人のものが出せるか！と心配なら、「新人が作ったデザートです。ご試食していただけませんか」と了解を得て出すのです。料理をするほうもドキドキで、必死で練習し、必死でお客様の感想を聞きます。
つまり熟練型組織と早期育成型組織では、育て方が違います。本当は早期育成型も熟練型にできたほうがおいしくてすばらしい料理がでるかもしれません。しかし、これは小さな店ならいいのですが、成長させる会社では危険です。オーナーシェフの傘の下に入って言われるままに仕事を覚えていると、もしもオーナーシェフの味の人気が落ちたり、時代遅れになったりしたときに、誰も気付かないし、誰も変えることも意見をいうこともできないので、全員で沈没します。永遠に人気のオーナーシェフの店ならいいのですが、それでも年もとっていくのです。
事業は「おいしさ」「品質」「サービス」が基本で、それを発展させるには、「いいお客様を作り出す力」「それを維持して集める力」が必要です。集客・受注・納品・リピートという基本法則は、業界問わずです。
部下を早く育てたい・・・という思いと、変化が異常に早い現代は、生き残るために、部下の未来のためにも、「集客」「受注」体験を優先させるべきです。価値はお客様が決めます。ニーズはお客様に応えがあります。部下にはその感覚を肌で感じてもらうために、できるだけお客様と接する場を先に与えて、お客様にしかられたり、おこられたりする中から、品質のこと、サービスの重要性を自然に気付かされていきます。
基礎＋応用の両方が大事ですが、商売は、仕事の「基礎＋応用」に加えて、「お客様ニーズのキャッチ力＋変化対応力＋集める力」が必要になってきます。それを体にしみこませておけば、あとから基礎と応用をしても気付けます。変われます。
今からはどんな仕事も、「接客」から育てる時代になる気がします。
ただ注意点があります。「全体像」「全体の流れ」を教えておくことです。仕事はどこから始めても「全体を知ること」で成長します。また、１００％同じことをさせるよりも、数ヶ月ごとにローテーションで動かしたり、一日の７０％が受注で３０％が推進など、比重を持たせて、変化をつけることです。人は同じことをずっとしているとあきます。何よりもいくら大事な仕事といわれても半年も同じ仕事では、多くの人は精神的につらくなります。どこで変化をつけ、楽しくするか。それも同時に考える必要があります。 |
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